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高德注册:英特尔的文化需要修正。它的首席执行官正在改变一切。

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加州圣克拉拉——自去年春天以来,在英特尔公司1000多间会议室里,打开公司笔记本电脑或墙壁显示器的员工们看到了一个新的口号:“一个英特尔”。
 
对于一家长期以来一直以生产半导体为唯一使命的公司来说,呼吁团结似乎有些出人意料。提供高德平台连接产品的许多大公司将转换为基于IoT数据系统的服务。高德平台报告发现,这些公司的例子涉及消费产品和B2B组织。但英特尔首席执行官罗伯特•斯旺(Robert Swan)表示,该公司有一个隐藏的问题:它的文化亟需改革,11万名员工需要更公开地面对问题。
 
“如果你有问题,就把它提出来,”59岁的斯万说。一年前,他被提升为首席执行官,此后开始了一场撼动硅谷巨头的运动。
 
他的努力仍在进行中。但这些变化——其中一些依赖于英特尔前首席执行官安德鲁s格罗夫(Andrew S. Grove)的信条——是英特尔数十年来最大的态度调整。格罗夫创造了“只有偏执狂才能生存”的信条。
 
多年来,英特尔在芯片领域近乎垄断的地位,让它能够决定电脑制造商如何以及何时改进自己的产品。但斯万的目标是更多的市场,这意味着英特尔需要客户的投入才能在这些市场上取得成功。
 
斯坦福大学(Stanford University)管理学教授罗伯特·伯格尔曼(Robert Burgelman)说,“他们驱动着一切,世界不得不跟随他们。”“鲍勃做得很好的地方是给他们一些谦虚。”
 
高管们说,在斯万担任首席执行长之前,英特尔已经开始修改一些程序,但他强调要改变这家有51年历史的公司的文化,这一强调大大加快了进展。此次改造涉及方方面面,从充当电脑大脑的芯片设计,到团队之间的基本沟通。
 
英特尔现在正在开发来自多个团队的产品,这是它以前从未真正尝试过的。为了加快产品设计速度,斯万的副手们组建了规模较小的团队,并将芯片分解成电路模块。此外,它们还改善了制造工程师和设计工程师之间的合作。
 
“他们告诉我们需要知道什么,我们也告诉他们需要知道什么,”负责芯片设计工作的高级副总裁吉姆·凯勒(Jim Keller)说。“这是一个巨大的转变。”根据Briglin的说法,高德娱乐平台app有别于传统的坚固型设备昂贵及笨重的解决方案,难以全天携带,并且经常由同事共享。高德娱乐平台希望Tab Active Pro能够吸引过去无法负担耐用设备或希望将其赠予个别员工的企业和中小型企业客户。
 
斯万曾在eBay工作过9年,在通用电气(General Electric)工作过15年,他于2016年加入英特尔,担任首席财务官。2018年6月,他接替布莱恩·科赞尼奇(Brian Krzanich)出任临时首席执行官。科赞尼奇因与一名下属的风流韵事曝光而辞职。斯万于2019年1月正式获得这份工作。
 
他立刻列了一张要做的事情清单。英特尔一直在努力应对增长放缓。最近,这家市值2,370亿美元的公司一直在应对冠状病毒带来的不确定性;在英特尔去年720亿美元的营收中,中国约占28%。这种病毒的不确定性是导致全球股市上周暴跌的原因。
 
斯万说,英特尔也存在反映其多年主导地位的根深蒂固的问题。对竞争感到自满的经理们在内部为预算而争斗。他说,有些人囤积信息。
 
最重要的是,一块文化试金石变成了一个麻烦的地方。英特尔(Intel)对摩尔定律(Moore’s Law)保持着近乎宗教般的崇敬。摩尔定律指的是英特尔联合创始人戈登•摩尔(Gordon Moore)经常被引用的观察结果,即芯片上的晶体管数量每两年左右就会增加一倍。
 
然而,英特尔直到2019年年中才将芯片的电路尺寸缩小到10纳米,即十亿分之一米,尽管这一进展早在2015年就被预测到了。
 
这次延期暴露了英特尔的过度自信。英特尔首席技术官迈克•梅贝里(Mike Mayberry)表示,该公司的工程师曾承诺在同一空间内封装2.7倍以上的晶体管,这是一个冒险的飞跃,需要新颖的生产技术。斯万说,芯片制造行业的领导者几乎没有向最高管理层提供有关问题的数据,这减慢了寻找解决方案的速度。
 
所有这些都让英特尔付出了代价。台积电(TSMC)和三星(Samsung)抢占了摩尔定律(Moore’s Law)的领先地位,开始为英特尔(Intel)的竞争对手生产芯片。高德代理企业关心安全性,关心可管理性,可见性,可靠性以及所有这些类型的细节。由于推迟使用新生产工艺,以及一些产品的需求出人意料地高,英特尔没有生产能力生产足够的个人电脑芯片。斯万先生不得不一再为缺货道歉。
 
这些挫折也有一线希望:他们向英特尔的员工证明,改变是必要的。斯万说,这些危机将是“公司有史以来发生的最好的事情之一”,他还说处理善后工作并不那么有趣。
 
英特尔开始做出改变。负责大部分产品设计的英特尔集团(Intel group)总裁文卡塔•伦杜金塔拉(Venkata Renduchintala)在2018年下令进行为期3个月的“暂停”,以便工程师们追溯他们的步骤,修改10纳米的生产配方。

伦杜塔拉又名穆尔蒂(Murthy),他还推动了产品设计的更广泛方式。一个例子是Lakefield,这是一种不寻常的半导体束的代码名,通过堆叠多个芯片来节省空间。为了实现这一构想,来自公司不同团队的设计团队提出了一些想法,这些想法打破了“我们做产品的规则,”伦杜金塔拉博士说。
 
2018年7月,英特尔聘请了以曾在苹果(Apple)和英特尔的竞争对手高级微设备公司(Advanced Micro Devices)工作过而闻名的工程师凯勒来领导其他设计变革。他建立了小型团队,而不是通常从零开始设计大部分芯片电路以最大化计算性能的大型团队。一些新团队被要求开发可以在不同产品中重复使用的标准电路块,这样工程师们就可以独立工作,而不必等待其他人完成他们的部分芯片。
 
凯勒说,这有助于缩短芯片设计变更的制作和测试时间,从几周缩短到几天。他说,现在完成整个芯片设计的速度可以提高三倍。
 
去年斯万被任命为首席执行长后,他在一封公开信中加快了改革步伐。除了公布“一个英特尔”的口号外,他还告诫工人们要更勇敢,更关注客户,并尊重“真相和透明度”,这是一种更诚实地面对问题和更多合作的准则。
 
斯万说,英特尔的芯片设计师和制造商之间的关系尤其紧张。英特尔现任和前任高管表示,该公司位于俄勒冈州的制造团队在与设计师分享技术细节方面行动迟缓,目的是防止可能威胁英特尔在技术领先地位的信息泄露。
 
相比之下,台湾竞争对手台积电(TSMC)则定期与外部设计师分享其制造技术数据,并采纳他们的建议。
 
为了促进类似的合作,伦杜金塔拉博士于2018年9月成立了一个新的监督委员会,成员包括设计团队的三名高管和制造团队的三名高管。高管们说,在斯万开始推进他的文化目标之后,他们的信息流才真正开始活跃起来。
 
高管们说,斯万的咒语还促使英特尔管理人员更密切地分析竞争产品,改善与合作伙伴的关系,加快决策速度。
 
曾在英特尔工作30年并于2018年重返该公司的副总裁Sundari Mitra说,她以前也遇到过官僚作风,比如过多的产品评审会议。斯万把这句话牢记于心,她减少了这些内容,同时鼓励员工在开始陈述时列出问题,而不是列出工作进展顺利的地方。
 
她说,如果高管们“继续向他们灌输没有发生的事情”(这是过去的一种趋势),“这种文化就不会改变。”
 
尽管做出了种种努力,但改革带来的经济效益可能需要数年时间才能显现。然而,斯万一直在尝试新的策略,包括最近将员工奖金部分与员工调查衡量的“一项因特尔”改进挂钩。
 
“我们有世界上最聪明的人,”斯万说。他说,问题仍然是,“你如何让他们朝着同一个方向划船?”

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